Kjell Rune Nordli
Teamleder, Digitale arbeidsformer i Norges Idrettsforbund

Hvorfor bør man innføre rutiner og retningslinjer for M365?

Kjell Rune Nordli
Teamleder, Digitale arbeidsformer i Norges Idrettsforbund

Norges idrettsforbund består av 55 særforbund, 17 idrettskretser, 375 idrettsråd og 10787 idrettslag.  Vi har rett i underkant av 2.100.000 medlemskap. Det er en stor og kompleks organisasjon med geografiske, faglige og kulturelle variasjoner. Det gir oss mye, men det kan også føre til enkelte utfordringer.

En utfordring som vokser i takt med komplekse organisasjonsstrukturer er dokumentforvaltning. I begynnelsen av 2019 startet vi arbeidet med å styrke vår forvaltningsevne for å sikre at historikken vår og minimere flaskehalser som gjenfinningsproblematikk og versjonshåndtering. I dette prosjektet ble kultur et nøkkelord. Vi oppdaget at organisasjonen var preget av ansatte som jobbet ustrukturert uten særlig store føringer og med generell lav digital kompetanse. I første omgang konsentrerte vi oss om å «rydde for egen dør» ved å ta en gjennomgang og sette inn tiltak hos Norges idrettsforbund sentralt. Selv om fokuset var smalt oppdaget vi at de ulike virksomhetsområdene i administrasjonen hadde svært ulik kultur og struktur for dokumentforvaltning. Prosjektet fikk derfor navnet Kultur for struktur der hovedmålet var å nettopp oppnå en felles kultur for en strukturert dokumentforvaltning. 

Det ble definert en rekke tiltak som til sammen skulle hjelpe oss å adressere dette målet. Et av de absolutt viktigste og mest effektive var utforming av felles retningslinjer. En retningslinje er et dokument som gir anbefalinger og beslutningsstøtte for kjerneprosesser som de ansatte kan bygge sine arbeidsrutiner rundt. Det skal sette en fornuftig ramme ved å si noe om hvilke verktøy, arbeidsmetodikk og prinsipper man skal arbeide ut ifra. Det ble derfor tydelig for oss at vi trengte godt forankrede retningslinjer på tvers av virksomhetsområdene for å legge til rette for en mer enhetlig arbeidskultur. 

Før vi kunne starte arbeidet med å utforme retningslinjene måtte vi identifisere kjerneverktøy, bruksområder og enes om en fornuftig anbefalt arbeidsmetodikk. Her gjennomførte vi en analyse av hele applikasjonsporteføljen, som var en veldig nyttig øvelse. I kombinasjon med fokusgrupper og dybdeintervjuer som kartla brukerbehov og arbeidsprosesser kunne vi så definere hvilke retningslinjer som skulle produseres. 

Det ble laget retningslinjer for lagring, bruk av metadata, titulering av dokumenter, tilgangskontroll og bruk av kommunikasjonsflater. I tillegg ble det utformet en egen retningslinje dedikert til håndtering og lagring av e-post. Her ligger det store mengder virksomhetskritisk informasjon som fort kan gå tapt om man ikke passer på. 

Innføring av nye retningslinjer var kun en av endringene organisasjonen og den enkelte ansatte skulle gjennom som følge av prosjektet. Endringsledelse var derfor et fokus fra start til slutt i prosjektet. Valget om å kartlegge via fokusgrupper og dybdeintervjuer skyldtes ikke kun at vi trengte hente inn informasjon, men også fordi vi ville starte en modningsprosess. Gjennom samtalene ble brukerne mer beviste effektene av egne arbeidsrutiner, så mulige forbedringer og følte seg inkludert i endringsprosessen. Tilbake fikk vi masse nyttig informasjon som gjorde at tiltakene våre hadde best mulig forutsetning for å nå målet. Det at brukerne føler seg sett og hørt i en endringsprosess har en enorm verdi som ga prosjektet bedre gjennomføringsevne.

Når retningslinjene var ferdig formulert, gikk vi gjennom hver enkelt med virksomhetslederne. Mellomledelse er ofte en oversett gruppe i endringsprosesser, til tross for at de er essensielle for reel og varig forankring. Det var derfor viktig for oss at de kvalitetssikret retningslinjene og stilte seg bak dem. Samtidig tydeliggjorde vi den viktige rollen de ville ha for å forsikre at deres ansatte la om rutiner for å imøtekomme endringene.

Et av tiltakene prosjektet gjennomførte var en opplæringsfestival. Her fikk alle ansatte opplæring i kjernesystemer og retningslinjer for bruken av dem. På den måten sikret vi ikke bare at de ansatte ble gjort kjente med retningslinjene, men at de hadde den digitale kompetansen som var nødvendig for å etterleve dem. For å kunne etterprøve effekten  gjennomførte vi en spørreundersøkelse før og etter tiltakene. Her målte vi kvalitative KPIer som var viktige for prosjektet. For eksempel de ansattes trygghet på kjernesystemer og lagringsrutiner. Undersøkelsen viste en tydelig økning i trygghet på alle punkter. Likevel ser vi at vi ikke er i mål og at arbeidet med å forankre retningslinjer inn i daglige rutiner må være et langsiktig fokus for den enkelte leder og mellomleder. 

Kort tid etterpå fikk vi, i likhet med alle andre, en uforutsett utfordring i form av en global pandemi. I slike situasjoner får man virkelig se full nytteverdi av digitale løsninger, samtidig som brukerne og rutinene blir satt på prøve. Denne brå overgangen ville vært langt tøffere for oss uten gode digitale løsninger, digitalt kompetente ansatte og definerte og tydelige digitaliserte arbeidsrutiner. Bevisstgjøringen retningslinjene ga, det digitale kompetanseløftet sammen med full overgang til Microsoft 365 reddet oss i 2020. Det var nær sagt ikke noen friksjon med overgang til hjemmekontor, annet enn det sosiale og praktiske.

Retningslinjene ble for oss en rød tråd i prosjektet fra start til slutt. Det er på mange måter et verktøy for å sikre at tiltakene man gjør henger sammen og vil gi en fornuftig og formålsmessig endring for sluttbrukerne. For å lage en retningslinje må man evne å se hvordan tekniske eller strukturelle valg kommer til live i en arbeidsprosess, og det er en nyttig øvelse for oss alle.